世代間ギャップ対策とコミュニケーション能力開発！コア人材育成のキー

今求められている「コミュニケーション能力」や、「世代間ギャップの問題」（世代間コミュニケーションの難しさ）などは一般論的に過ぎて、大きく誤解されています。

【最も重要なポイント】
○「和して同ぜず」の創造型コミュニケーション能力（対話力、ダイアローグする能力）、それを現代風に言えば「多様性尊重のコミュニケーション能力」（ダイバーシティ・マネジメント）が求められます。コミュニケーション能力とは、単なる意志疎通の能力ではありません。もちろん、おしゃべりが上手な社員が会社に貢献できるわけでもありません。
○いつの時代にも世代間のギャップ（価値観、考え方の違い）はありました。ですから、世代間のギャップを前提条件として人事戦略・人事制度を考える必要があります。
○したがって、人材育成を成功させ、会社を発展させるためには、「和して同ぜず」のコミュニケーション能力（対話力、多様性尊重能力）を高める人事戦略・人事制度が必要なのです。そして、それこそが本ホームページで展開する『超・成果主義』のテーマなのです。
×従来の成果主義では、社員は競争相手となり、「和して同ぜず」（より良いもの、高い付加価値を生み出すチームワーク）が機能しません。

労働大学校様を訪問した際に、興味深い調査報告書を読みました。「入職初期のキャリア形成と世代間コミュニケーションに関する調査」独立行政法人労働政策研究・研修機構、２０１２年３月です。
帰宅しインターネットで検索するとこの報告書を入手することが出来ましたので、加藤なりに人材育成のポイントを解説します。

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１.「入職初期のキャリア形成と世代間コミュニケーションに関する調査」の概要

（１）人材育成にあたって重視する能力

“ 企業が人材育成を行うにあたって、これまでどのような能力を重視してきたか、また、今後どのような能力を重視するかをそれぞれ聞いた。

これまで重視してきた能力では、「経験をもとに着実に仕事を推進する」（77.8％）や「組織の中でチームワークを生み出すコミュニケーション能力」（75.1％）をあげる企業の割合が高く、それぞれ７割を超えている。これに「部下や後継者の指導をすることができる能力」（57.5％）、「組織や人を管理するマネジメント能力」（50.4％）が続いている。

一方、今後求められる能力としては、「部下や後継者の指導をすることができる能力」（73.1％）、「組織や人を管理するマネジメント能力」（73.0％）、「既存の業務を見直し改善したり新たな発想を生み出せる能力」（71.8％）をあげる企業の割合が高く、それぞれ７割を超えた。これに「組織の中でチームワークを生み出すコミュニケーション能力」（66.4％）、「事業運営方針の策定や企画を行う能力」（50.9％）が続いている。

「今後」を「これまで」と比較すると「経験をもとに着実に仕事を推進する能力」（マイナス 33 ポイント）は大幅に低下しており、「組織の中でチームワークを生み出すコミュニケーション能力」（マイナス 8.7 ポイント）、は依然高い割合を示しているものの、やや低下している。代わって「事業の運営方針や策定や企画を行う能力」（プラス 33.6 ポイント）、「組織や人を管理するマネジメント能力」（プラス 22.6 ポイント）、「既存の業務を見直したり改善したり新たな発想を生み出せる能力」（プラス 21.9 ポイント）、「自社のあらゆる分野を知り統括することのできる能力」（プラス 21.6 ポイント）などが大幅に上昇している（図１）。”

資料出所：「入職初期のキャリア形成と世代間コミュニケーションに関する調査」独立行政法人労働政策研究・研修機構、２０１２年３月。

図１ 人材育成にあたって重視する能力

画像出典：「入職初期のキャリア形成と世代間コミュニケーションに関する調査」独立行政法人労働政策研究・研修機構、２０１２年３月。
着色は加藤による。赤：新旧の差が大きい箇所。黄：数値が大きい箇所（新旧は考慮せず）。

（２）企業が重視する人材

“ 企業がこれまで育成・確保することを重視してきた人材と今後育成・確保するにあたり重視する人材をそれぞれ聞いた。これまで重視してきた人材としては、「職場でチームワークを尊重することのできる人材」（76.2％）をあげる企業の割合が最も高く、次いで「指示を正確に理解し行動できる人材」（62.6％）、「担当する職務の基礎となる技能や知識を十分身につけた人材」（58.8％）の順となっている。

一方、今後、重視する人材としては、「指示されたことだけでなく、自ら考え行動することのできる人材」（78.0％）をあげる企業の割合が最も高く、次いで、「リーダーシップを持ち、担当部署等を引っ張っていける人材」（68.2％）、「部下の指導や後継者の育成ができる人材」（67.2％）の順となっている。

「今後」を「これまで」と比較すると、「指示を正確に理解し行動できる人材」（マイナス 21.7 ポイント）、「自社の社風になじむことができる人材」（マイナス 21.6 ポイント）、「職場でチームワークを尊重することのできる人材」（マイナス 17.9 ポイント）などが大きく低下した一方で、「事業戦略、事業展開を考えることができる人材」（プラス 39.3 ポイント）、「自社にない新しい発想を持った人材」（プラス 35.1 ポイント）は 40 ポイント近く上昇し、「部下の指導や後継者の育成ができる人材」（プラス 23.7 ポイント）、「リーダーシップを持ち、担当部署等を引っ張っていける人材」（プラス 22.1 ポイント）も 20ポイント以上上昇している。

この結果から、今後、企業が重視する人材としては、ユニークな発想で新しい製品やサービスを提供できるとともに、事業戦略を策定し、これに基づく事業展開の中で、リーダーシップを発揮して部下の指導や後継者の育成にも当たることができる人材像が浮かび上がった（図２）。 ”

資料出所：「入職初期のキャリア形成と世代間コミュニケーションに関する調査」独立行政法人労働政策研究・研修機構、２０１２年３月。

図２ 企業が重視する人材

画像出典：「入職初期のキャリア形成と世代間コミュニケーションに関する調査」独立行政法人労働政策研究・研修機構、２０１２年３月。
着色は加藤による。赤：新旧の差が大きい箇所。黄：数値が大きい箇所（新旧は考慮せず）。

図４ 新規学卒者の採用において重視すること

画像出典：「入職初期のキャリア形成と世代間コミュニケーションに関する調査」独立行政法人労働政策研究・研修機構、２０１２年３月。
着色は加藤による。赤：新旧の差が大きい箇所。

（３）研究の目的

“ バブル崩壊後、わが国に経済は長期の経済停滞に陥り、企業経営や人材管理においても、将来の予測性や長期の計画性をもちにくい状況が強まっている。また、取り組むべき技術革新や事業化の将来展望を持つことも難しい環境にあったと考えられる。

こうした経営環境の厳しさから、学卒者の採用は絞り込まれ、事業の拡張にあたっても非正規雇用者を採用することで、短期的に人員を確保する傾向が強まった。これらの社会的な影響として、若年層で不安定就業が広がり、企業内では若手人材が手薄となるなど技能継承の問題がクローズアップされている一方で、企業は、採用、配置、育成などに関する人事機能の強化に取り組み、若手人材育成のあり方についても、関心が高まっている。

この調査では、今後の事業活動の展望の中で職場が求める人材像、その中での若手人材育成のための取組、また、世代間コミュニケーションの現状などについて明らかにし、今後の課題とその政策的対応を検討することを目的としている。 ”

（４）主な事実発見

“ 企業が採用にあたり、今後重視することとして、「コミュニケーション能力の高いこと」をあげる割合が最も高かった。
若手人材の配置、育成において、今後重視することとしては、「特定の部門への配置を基本としつつ必要に応じ他部門も経験させる」、「長期的に教育訓練を行い、育成する」の割合が高くなっている（図表）。
若手人材の育成における今後の課題としては、「将来を担う人材を長期的視点で育成する必要がある」や「若手人材の指導に当たる上司の指導力を強化していく必要がある」の割合が高くなっている。
各世代の入社時の資質の印象を比べると、若い世代ほど (1)「自ら考え、行動することができる」割合は低くなる (2)「失敗したり困難な仕事に直面すると自信を失ってしまう」割合は高くなる (3)「職場においてコミュニケーションをうまく図れない」割合は高くなる (4)「自分の取り組みたい仕事へのこだわりが強い」割合は高くなる (5)「自らのキャリア形成や職業生活設計への関心が高い」割合は高くなる――といった特徴がみられた。 ”

資料出所：「入職初期のキャリア形成と世代間コミュニケーションに関する調査」独立行政法人労働政策研究・研修機構、２０１２年３月。

２.コミュニケーション能力とは具体的にどういうことか？

（加藤による考察：最新経営学、心理学を背景として）

（１）違いの中から高い付加価値を創造できる能力

　経営の視点から見ると、今後求められるコミュニケーション能力は、単純な意志疎通能力ではありません。自分と違う意見、異なる価値観を持った人達と、その違いを乗り越え、むしろ違いの中から今まで以上に良いもの、高い付加価値を創造できる能力です。

（２）創造型コミュニケーション能力（対話力、ダイアローグする能力）

いわば、「和して同ぜず」の創造型コミュニケーション能力（対話力、ダイアローグする能力）です。これは（設問には含まれませんが）「多様性尊重のコミュニケーション能力」という側面が強いのです（ダイバーシティ・マネジメント）。

（３）対話型チームワーク

　さらに、「チームワークを生み出すコミュニケーション能力」という内容も、単なる助け合いのチームワークではなく、「対話型チームワーク」です。上述の「和して同ぜず」の創造型コミュニケーション能力（対話力、多様性尊重能力）を背景とした、チームワークです。

（４）その根拠はこのニーズからくる

　これは、次のような能力に対するニーズが、大幅に上昇している（図１）ことから明らかです。

①「事業の運営方針や策定や企画を行う能力」（プラス 33.6 ポイント）
②「組織や人を管理するマネジメント能力」（プラス 22.6 ポイント）
③「既存の業務を見直したり改善したり新たな発想を生み出せる能力」（プラス 21.9 ポイント）
④「自社のあらゆる分野を知り統括することのできる能力」（プラス 21.6 ポイント）

３.世代間のギャップをどう考えるべきか？

（加藤による考察：最新経営学、心理学を背景として）

（１）いつの時代にも世代間のギャップ（価値観、考え方の違い）はあった

「コミュニケーションは苦手」という会社側の印象は、「世代間のギャップ」という問題を考慮しない考え方です。いつの時代にも世代間のギャップ（価値観、考え方の違い）はあったのです。ですから、世代間のギャップを前提条件として物事を考える必要があります。

（２）コミュニケーションは若手社員と会社の両方の問題

　つまり、「コミュニケーションは苦手」という会社側の印象は、若手社員側と会社側との両方に「和して同ぜず」のコミュニケーション能力（対話力、多様性尊重能力）が不足しているというのが本質ではないでしょうか？

（３）創造型コミュニケーション能力（対話力、多様性尊重能力）を高める人事戦略が必要

　したがって、人材育成を成功させ、会社を発展させるためには、こうした若手社員の特性や世代間のギャップの存在をスタート地点（ある種の前提条件に近いもの）として、「和して同ぜず」のコミュニケーション能力（対話力、多様性尊重能力）を高める人事戦略・人事制度が必要なのです。

（４）『超・成果主義』で優れた人材を育成する

「和して同ぜず」の創造型コミュニケーション能力（対話力、多様性尊重能力）を高める人事戦略・人事制度は、皮相的な成果主義や旧来の能力主義ではなく、このホームページで紹介している『超・成果主義』です。

換言すれば、十年たってようやく『超・成果主義』の問題意識が一般的になってきたということです。

４.リーダー・管理者に役立つ参考書籍

『ちょっとズレてる部下ほど戦力になる！』日本経済新聞出版社刊、加藤昌男著。最新刊！（このホームページ上にも紹介記事ページがございます）

　若手社員を戦力化し、職場を活性化する最新のノウハウを解りやすく説明しています。若手社員を戦力化しやる気にさせる方法、内発的動機付け、仕事の楽しさを味わう方法、組織活性化の方法、コミュニケーションを取る方法などこのページでは紹介しきれない沢山のケースや実践例で説明しています。さらに、具体的方法、具体的プログラムなどお役にたつツール（ソリューション）をまとめました。きっと皆様のお役にたつことと思います。わかりやすく平易な文章で丁寧に書いていますので、「とても読みやすい」「読んでいて面白い」と喜ばれています。

　若手社員は本当は戦力になります！若手が何を考えているか解らないと悩むリーダー・管理者の皆様の為に書きおろしました。

お近くの書店などでお求めください。

『労政時報』の労務行政研究所様が、拙著のレビューを書いてくださりました（人事・労務の専門情報誌『労政時報』の労務行政研究所が運営するjin-jour（ジンジュール）様からのレビューです）。誠に有り難うございます。