経営理念・ビジョンで活性化型成果主義！経営学から学ぶ人事

　経営理念・ビジョン・ミッションで活性化する人事戦略の本質は「トランスフォーメーショナル（変革型）・リーダーシップ」の有効性そのものです。共有すべき価値観（バリュー・○○ウェイ）を評価制度に活用する施策という、人事管理の世界で考えるだけでは不十分です。
こうして、最新の経営学：リーダーシップ論から考えると、従来の成果主義の大きな間違いが際立ってきます。

ポイント：経営理念・ビジョン・ミッションで活性化する人事戦略（トランスフォーメーショナル・リーダーシップ）は、ポスト成果主義の切り札として期待されています。しかし、成果主義は正反対の考え方で、経営理念・ビジョン・ミッションで活性化しようとしても、上手く行きません。
そして、改良したつもりの成果主義も、本質的な間違いを改良しきれていないため、困難が生じます。

１.経営理念・ビジョン・ミッションで活性化する人事戦略への大きな期待

（１）ポスト成果主義の切り札

　今まさに、経営理念・ビジョン・ミッションで活性化する人事戦略は、ポスト成果主義の切り札として期待されています。

（２）中堅・中小企業の強み「企業経営への情熱・経営理念」を活かす

　中堅・中小企業の強みは、経営者の「企業経営への情熱・経営理念」を活かしやすい事だからでもあります。

（３）共有すべき価値観（バリュー・○○ウェイ）

　具体的人事戦略としては、経営理念（ビジョン-ミッション）を人事戦略の中心に据え、共有すべき価値観（バリュー・○○ウェイ）を作り出し、①組織の知恵（コンピテンシー）と連携させたり、②対話型コーチングなどにより「対話と協働」を実践することで、優れた企業文化を築くことができます。

２.経営学：リーダーシップ論から考える「経営理念・ビジョン・ミッションで活性化する人事戦略」

　人事管理の世界で考えると、経営理念・ビジョン・ミッションで活性化する人事戦略は、共有すべき価値観（バリュー・○○ウェイ）を評価制度に活用する施策になります。
しかし、その本質は経営学：リーダーシップ論から考える必要があります。経営理念・ビジョン・ミッションで活性化する人事戦略の本質とは、「トランスフォーメーショナル（変革を促す）・リーダーシップ」の有効性に外ならないのです。

（１）トランスフォーメーショナル（変革型）・リーダーシップ

　トランスフォーメーショナル・リーダーシップ（Transformational leadership) は最も効果的だと評価されるリーダーシップ論です。
トランスフォーメーショナル・リーダーシップは、以下のように統計的な裏付けのある経営学の最新理論なのです。

（２）組織パフォーマンス・部下の満足度を高めるリーダーシップ

　トランスフォーメーショナル・リーダーシップは、①組織パフォーマンス②部下の満足度を高めます（正の相関性がある）。

　トランスフォーメーショナル・リーダーシップの特徴は次の通りです。（これは、まさに経営理念・ビジョン・ミッションで活性化する人事戦略です。）

• 組織のビジョン・ミッションを明確に掲げ、部下の組織に対するロイヤルティーを高める。
• 事業の将来性や魅力を前向きに表現し、部下のモチベーションを高める。
• 常に新しい視点を持ち込み、部下のやる気を刺激する。
• 部下一人ひとりと個別に向き合いその成長を重視する。

注：不確実性が高い（事業環境が安定していない）場合に好適。安定している場合は逆の結果もありえます。しかし、今日では不確実性の低い安定的な環境は、それを探し出すのが難しいほど少ないです。

資料出所：『ビジネススクールでは学べない　世界最先端の経営学』2015年、入山章栄著、日経ＢＰマーケティングを基礎にして、加藤が人事コンサルティング向けに応用しました。

３.経営理念・ビジョン・ミッションで活性化する人事戦略の対極が成果主義

　さて、経営学：リーダーシップ論から考えると、もう一つ大切なことが解ってきます。
トランスフォーメーショナル・リーダーシップの対極が、トランザクショナル(取引型）リーダーシップなのですが、それこそが悪しき成果主義の特徴なのです。

（１）トランザクショナル（取引型）・リーダーシップ

　トランザクショナル（取引型）・リーダーシップは「成果を上げた部下に対して正当な報酬をきちんと与える」ことで、部下を従わせようとします。金銭的報酬だけではなく、昇進や承認（よくやったと評価してあげる）や罰を含みます。しかし、これはアメとムチの施策に過ぎません。

（２）組織パフォーマンスは高めないアメとムチの成果主義

　『ビジネススクールでは学べない　世界最先端の経営学』2015年、入山章栄著、日経ＢＰマーケティングによれば、トランザクティブ型リーダーシップの一部である「コンティジェント・リワード」は組織のパフォーマンスを高めません。部下の満足度だけは高まるアンバランスな施策です。

　トランザクティブ型リーダーシップの一部は、①部下の満足度を高める（正の相関性がある）。そのトランザクティブ型リーダーシップの一部とは、「コンティジェント・リワード（アメとムチの成果主義）」です。

加藤注：組織パフォーマンスとの正の相関性は見いだせない。要は成果主義は、組織のパフォーマンスを高めない。個人主義の米国においては、フェアな処遇は重要なので、部下の満足度は高まったと考えられる。そして不満のある社員は社外に流出するのが一般的（外部労働市場が成熟）という事情と対になっている社会（皆が受け入れる土壌がある）のため、これらが持続的に機能する。日本の場合は、成果主義の失敗と同様に、不満が社内に蓄積し続けると考えられる。

資料出所：『ビジネススクールでは学べない　世界最先端の経営学』2015年、入山章栄著、日経ＢＰマーケティングを基礎にして、加藤が人事コンサルティング向けに応用しました。

４.成果主義の大きな間違い

（１）成果主義の３つの本質的な間違い

　最新の経営学：リーダーシップ論から考えると、従来の成果主義の大きな間違いが際立ってきます。

• 時間軸：短期業績に集中し過ぎ、会社と人材の成長・発展を阻害（チームワーク崩壊など中長期業績への悪影響・デメリットを無視）
• 空間軸：部分最適化で全体のパワーを弱める（チームワークを崩壊させ組織力が低下）
• 方法論軸（時代遅れのマネジメントである成果「査定」主義）：アメとムチの動機付け理論に集中し過ぎ（刺激的だが直ぐに怠業に陥る、働きがいを阻害し、チャレンジ・創造性・イノベーションに悪影響大。人間力を伸ばせない。）
  

（２）最新の経営学：リーダーシップ論の結論

　経営理念・ビジョン・ミッションで活性化する人事戦略（トランスフォーメーショナル・リーダーシップ）は、ポスト成果主義の切り札として期待されています。しかし、成果主義は正反対の考え方で、経営理念・ビジョン・ミッションで活性化しようとしても、上手く行きません。
そして、改良したつもりの成果主義も、本質的な間違いを改良しきれていないため、困難が生じます。

５. 超・成果主義：人事管理の枠組みを超え成果『査定』から成果「創造」へ飛躍

（１）成果を「創造」する人事システムへ

　従来の成果「査定」主義の何が悪いのかが明確に見えてくれば、問題解決の道は開けます。成果「査定」主義という皮相的なコンセプトを捨て、成果を「創造」し会社を発展させる人事システムをつくればよいのです。 高業績達成につながる成果を「創造」し、戦略を実現して会社を中長期的に発展させるためには、個力を引き出し強い組織をつくる必要があります。一人ひとりの社員を管理し個力を引き出すだけでなく、チームパワーを高め強い組織をつくる必要があるのです。

（２）コンセプトを刷新する「人事革新」が必要

　そのためのシステムは、従来の人事管理の枠組みを超えなければつくれません。つまり、従来の人事管理の概念や枠組み、成果「査定」主義のコンセプトを、成果「創造」主義へ刷新する「人事革新」が必要なのです。

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６.リーダー・管理者に役立つ参考書籍

『ちょっとズレてる部下ほど戦力になる！』日本経済新聞出版社刊、加藤昌男著。最新刊！（このホームページ上にも紹介記事ページがございます）

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