人材ビジョンと経営理念-ビジョン-ミッション（バリュー-○○ウェイ）

　このページは「人材育成-組織活性化重視！人事制度改善-改革テキスト」の第２章　人材ビジョン　がテーマです。

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１. 経営理念・ビジョン・ミッション・戦略と連係した人材ビジョン

　経営理念、ビジョン・ミッションを従業員全員が共有すべき価値観（バリューや○○ウェイ）に展開する。組織の共有すべき価値観を、解りやすく数個の文章に記述したものがバリューである。下図の例では、「Quick：素早く確実な対応を行い、責任感を持って行動します。」等の文章で共有すべき価値観を表現し、それをQUEST Dialogueという愛称で呼んでいる。

　そして、「Quick」に対応したコンピテンシーを数個作る。コンピテンシーとは、「高業績を上げるための行動パターン」である。従来の能力定義に比べ、より実践的内容であり、かつ行動した事実を評価するため運用しやすい。

　QUEST Dialogueの各々に数個のコンピテンシーを作ると、６×５＝合計30個前後のコンピテンシーができ上がり、具体的な人材ビジョンを描く事ができる。

■図表　人材ビジョンの事例

２. 役割等級制度

　本テキストで取り上げる役割等級制度は、「役割」を基準とした基幹制度である。基幹制度とは、人的資源管理システムの背骨となる制度であり、企業組織内で働く従業員を、ある種の基準によって格付し、その等級を基準として従業員間の序列・地位を確立し、それに基づき人的資源管理を行う制度である。

　役割等級制度が基準とする「役割」とは、イ）期待される仕事・役割のグレード（難易度・業績貢献度）と、ロ）仕事・役割の遂行度（コンピテンシーの発揮度と業績の達成度）により定義される。ジョブ＆パフォーマンスで決まる等級である。企業経営への「貢献の可能性、期待度」のグレードという意味がある。だからこそ、「役割」が人的資源管理システムの背骨になるのである。

　会社は従業員各人に期待する「役割等級」の基準を明確にして、その基準に基づき従業員一人ひとりの等級を決定する。そして、従業員がどう頑張ればキャリアアップできるのかという目安になるように、昇級の要件（昇級基準）を定める。これにより全従業員を公平にキャリアアップさせる仕組みが整い、組織のフェアーな秩序が保たれるのである。

３. 人材グループ群別人的資源管理システム

　以下は医業経営の事例により解説する。

　医業経営には様々な業務があり、それを担う従業員も多様である。高度な専門職である医師から日々の単純な業務を担う者まで様々なレベルの従業員が働いている。例えば、下図に見るように縦軸に業務の専門性、横軸に役割のレベルを取れば、４つの人材グループ群に分けることが出来る。

■図表　グループ別人材群構想

　このグループ別人材群構想の意図は、４つの人材グループ毎に最適な人的資源管理システムを設計し、従業員に目標を提示しつつ動機付けを図り、業務と役割を拡大してゆくことを目標とする点である。特に、横軸の役割のレベルは医・病院内で独自に人事施策を講じ、教育訓練や能力開発を進めることでしか高められない。したがって、従業員にその目標を提示し、計画的に開発を進める必要がある。

　たとえば、医師は高度な専門職であるが、自らの領域に閉じこもることなく、管理的役割や経営への貢献、他部門との調整といった役割をになうことを目標として、医師リーダーを経て医科長・副医院長へと昇格してゆく。

　看護婦やコメディカルといった専門職グループは自らの業務を全うすることは当然として、顧客（患者）の満足を高めることが経営への貢献につながることを認識して、画一的な業務の枠を越えてサービスを提供する事が求められる。また、自らの職責にとどまることなく医・病院内の各部署が円滑に協力できるように調整する役割を求められる。

　事務員（スタッフグループ）であれば、日々の事務作業に忙殺されることなく自ら仕事の領域を拡げ、企画提案が出来るスタッフへと役割を高めることが求められる。やがては病院長を補佐する管理の専門職としての事務長へ昇進してゆくチャンスが待っている。

　サポートグループの場合には医・病院の様々な業務の遂行をサポートするための作業業務や事務を執り行う役割であり、正確性と効率性が求められる。このグループの場合は、将来スタッフグループに進むためのプール（一時滞留）人材グループとしての位置づけもある。それ以外は、コストダウンや人件費の変動費化政策から、パート・アルバイト社員の活用や外部委託などアウトソーシングも検討する必要がある。

４. 役割等級制度の枠組み

　役割等級制度は、縦軸に役割のグレード、横軸に職種をとり、そのマトリックスに描かれる「等級別職種別の役割等級定義」が基盤となる。

　この職種別等級別の役割等級定義にしたがって従業員をランク付け（格付）し、そのランクにしたがって組織内の地位（役割等級）と賃金（能力給と役割給）を与える制度である。

■図表　役割等級制度と職種編成例

（１）３つの職層とその役割

　３つの職層が設定され、それぞれ次のように定義される。

A.管理職層

　組織の責任者として部下を管理・統率し、組織目標達成の責任を果たす役割を担う。

　また、中高年対策として、特定分野の実務遂行の高度熟練者（高度なベテラン）として担当業務を完遂することで、組織目標達成の責任を果たす役割を担う者も管理職層として処遇する場合もある。これは一般に「専任職」と呼ばれるケースが多い。

B.リーダー職層

　職場・組織の業務遂行の中心としてリーダーシップを発揮し、業務をより効率的・効果的に遂行することで、所属する組織やチームの目標を達成する役割を担う。

C.一般職層

　日常業務の主体的推進者として、責任感あふれる態度で、担当する業務を完遂し、所属するチームの目標を達成する役割を担う。

５.リーダー・管理者に役立つ参考書籍

『ちょっとズレてる部下ほど戦力になる！』日本経済新聞出版社刊、加藤昌男著。最新刊！（このホームページ上にも紹介記事ページがございます）

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『労政時報』の労務行政研究所様が、拙著のレビューを書いてくださりました（人事・労務の専門情報誌『労政時報』の労務行政研究所が運営するjin-jour（ジンジュール）様からのレビューです）。誠に有り難うございます。