目標管理の「目標設定方法」で苦労されていませんか?しかし、苦労されて当然なのです。目標管理を業績向上ツールに使う場合、目標設定は「組織的問題解決の創造的プロセス」なのですから難しくて当然です。
 その難しいステップをできるだけ簡単に、しかも効果的に行なう技法をご紹介いたします。
問題解決目標管理-目標設定技法

1. 目標設定の本質は「組織的問題解決行動」にあり

(1)目標設定は数値目標の割り振りにあらず

 目標設定は数値目標の割り振りではない。管理職の役割は、組織目標を効果的・効率的に達成することであり、そのために創意工夫を凝らすことが管理職の責務である。

 目標数値(ノルマ)を部下に割り振るだけなら、単なる仕事の手配師にすぎない。組織のノルマを部下一人ひとりに割り振って、あとは部下の尻を叩くだけなら、管理職という地位があれば誰にでもできる仕事にすぎない。

(2)目標設定は組織的問題解決の創造的プロセス

 組織目標を達成するための手段を練り上げることこそ、目標設定の神髄である。「誰がどの様な目標を担うか」ではなく、「組織目標を達成するために、どのような目標達成手段を立案し、どの様に協力し合って実行に移すか」を検討することが、目標管理の本来のねらいである。

 「組織目標をブレークダウンして、個人目標にする」などと、簡単に言ってしまうが、そのブレークダウンという語感に惑わされ、目標設定があたかも「組織目標の割り算」に思われているが間違いである。なぜならば、そのような目標設定は、経営に貢献できないからである。

 例えば、個人目標を作りやすいといわれる営業職社員の場合であっても、単に数値目標を割り振るだけでは、ノルマの付与に過ぎない。そして、会社の中長期的発展のために本来取り組むべき目標、例えば①職場の知恵をお互いに共有し合う仕組みや機会(場)をつくるとか、②新人を早期に戦力化するために解りやすい営業マニュアルをまとめるなどに取り組まなくなってしまう。

2. チームメンバーの協働によって目標達成方法立案(真の目標設定)を行う技法

(1)「問題解決型/現状改革型目標」設定技法の概要

 「問題解決型/現状改革型目標」設定手法とは、経営課題をチーム目標に展開し、目標達成方法を策定する便利なテクニックである。すなわち、「目標管理」において求められる問題解決型/現状改革型の目標設定を簡単に行うマネジメント技法である。

 あらかじめ目標設定用に考慮され設計されたたワークショッププログラムを研修形式で実施することで、「チームメンバーの対話」を通して、短期間に集中的に目標設定を行う。そして、ワークショップの成果として全社レベルの調整を経て企業業績向上へ向けて体系化された「問題解決型/現状変革型課題」を産出し、その解決を各個人の「目標」とすることで「目標管理」の運用をより効果的にする。

  ①ゲーム感覚で知識・情報を沢山出し合う段階
  ②知識・情報を共有し確認しあいながら、分類する段階
  ③知識・情報の相関関係(原因-結果の因果関係)を見極める段階
  ④因果関係、影響関係の重要性を判断し、どれを重要経営課題とするか判断する段階
  ⑤解決方法を立案する段階(問題状況が体系的に把握できているので容易)

「問題解決型/現状改革型目標」設定技法の概要

(2)「なぜ5回」の探求をゲーム感覚で簡単に実践できる技法

 「問題解決型/現状改革型目標」設定技法の最大の特徴は簡単にやさしく取り組めるという点である。企業で実務に携わる管理者向けに工夫し使いやすく設計した。

 特に、「なぜ5回」の探求をゲーム感覚で簡単に実践できるのは大きなメリットである。通常、「なぜ」を繰り返す探求は非常に難しい分析手法である。誰もが、「なぜ5回」が優れていると解っていながら、難しいのでなかなか実践できないでいる…その点本技法は、原因分析の「なぜ」を繰り返す代りに、「悪さ加減」をゲーム感覚で「○○が悪い!と思う」と列挙していって、最後にそれを整理して、「なぜ」の体系を描き出せるので、簡単に「なぜ5回」が実践できる。

(3)知識を共有し対話することが簡単にできる技法

 知識や情報をカードに書いて皆でその場で「見る」ことで簡単に共有できる。多義性があり、わかりにくい内容であっても、カードを指さして「これはどういう意味で書いたのですか?」と質問することができるので、共有のレベルも高度になる。

 そして、「対話」するというと、難しく感じられるが、カードに書かれた知識・情報をその場で指さしたり、移動させグループ分けしたりしながら、異なる立場の社員同士がいろいろな意見交換が簡単にできる。

■カードブレーンストーミングのゲーム感覚で実施
 とにかく「悪さ」「弱み」を沢山出すことからスタートし、分析はその後でゆっくり。

「悪さ」「弱み」を沢山出すことからスタート

■カードを層別分類すると「なぜ5回」の連鎖が出来ている

カードを層別分類すると「なぜ5回」の連鎖が出来ている

(4)「問題解決型/現状改革型目標」設定技法の進め方

「問題解決型/現状改革型目標」設定技法の進め方フロー図

1)ワークショップのねらいや手順を示すステップ

2)経営戦略/計画を再確認するステップ
 講義形式で説明。経営計画立案担当部署から管理者クラスを呼び説明してもらう。質疑応答により参加者自らの課題や目標と経営戦略/経営計画の関連を再確認する。

3)内部/外部の経営環境分析を行うステップ
 カードを活用した演習を行う、具体的進め方は次頁の図表参照。(2)のB.当社の能力の弱みは、後の問題体系分析の悪さ加減/問題につながる。

4)問題解決手法を学ぶステップ
 特に問題のとらえかたを、経営戦略/計画と関連させて把握する点を重視する(右図参照)。発生する問題、発見する問題、挑戦する問題などの類型を理解してもらい、問題に対する感受性/センスを高める。

5)問題点を全体的/体系的に把握するステップ(図表9から15参照)
 解決しなければならない問題を(結果のレベルで)全員で認識し、なぜこのような問題が生まれたのかを「なぜ,なぜ,なぜ?」と因果関係を遡る分析を行う。その結果、問題点を全体的/体系的に把握出来る。

6)全社重点課題の選定をするステップ(図16)
 全社のレベルで、重点課題を整理し、優先順位を付ける。その際は、総合的な視点から評価をし、偏りのない課題設定を行う。総合的評価の評価項目は図表14、評価フォーマットは図表15を参照。評価項目のウエイトは当社の置かれている問題状況により強弱を付ける。実現可能性に偏りすぎないよう配慮し、革新効果性を重視するとより戦略的な課題設定が出来る。

7)チーム目標選定/改善案作成ステップ(図17)
 全社レベルの5つの課題との関連から出発して、自らの「問題解決型/現状改革型目標」を設定する。そして、その目標の解決手段の概略も同時に作成する。さらに、上記の2つを他のグループメンバーと調整をし、独りよがりな部門最適化に陥るのを避ける。

(5)「問題解決型/現状改革型目標」設定技法のステップ概要

外部環境分析のイメージ図企業能力分析のイメージ図問題を抽出後層別分類するイメージ図問題を並べ因果関係分析するイメージ図重要性を判断する指標イメージ図

(6)「問題解決型/現状改革型目標」設定手法の全体イメージ

 この技法は、バランスト・スコアカードの枠組みを加え小改良すれば、戦略マップ構築のツールにも活用できる。下図はバランスト・スコアカードの枠組みのバージョンである。

問題の全体像が見え課題設定が効果的になる

 財務部門のチーム目標は、太線で囲まれた枠内であるが、「原因→結果」の因果関係の体系が描かれているので、一連の目標達成方法を想起しやすい。また、チームメンバー各員の連携を取り合うべき関係が眼で見て解るようになっている。

3. チーム目標達成方法の検討

 実は、このステップが大変重要である。上述のチーム目標までは、戦略目標から論理的に展開することで比較的策定しやすい。(戦略スタッフも支援がしやすい。)しかし、そのチーム目標を如何に達成するか?その方法を検討するのはチームの実力を問われることになる。

 チーム目標達成方法の各メンバー各々の役割分担を決めるが、「これは誰の目標」と明確に分割はしない。「これはチーム目標だが、Aさんが中心になって進める。他のメンバーは必要に応じて支援する。結果は、協働責任。」と柔軟に役割を分担する。その理由は、お互いに支援し合う柔軟な体制を築く為である。

 もし、従来のように個人目標にまで明確に分割していくと、大きな弊害が起こる。一端分割されたチーム目標が個人目標として、チームメンバーの行動を規制し始める。分割された目標以外には関心が無くなる。なぜならば、分割された目標の達成度こそが、メンバー個人の処遇を高めるからである。つまり、環境の変化に対応し、戦略的に行動しようとする意図や、チームメンバーを支援しようという意思を失わせるのである。これでは、戦略経営の実践とはいえない。

 チーム目標達成方法を柔軟な分担状態にマネジメントすることは、次の様な大きなメリットがある。

 期初にチーム目標達成方法を完全に決定できなくても、目標達成行動の進捗に合わせ、目標を取り巻く環境の認識が深まるにつれ、順次目標達成方法を策定できる。要は「走りながら考えられる」のである。

 チームメンバーの協働を奨励し、相乗効果によるパフォーマンス向上が見込める。チームの問題解決能力が向上するので、目標達成度が高まる。

(1)コンピテンシーがパフォーマンスドライバーとして活きる

 コンピテンシーを、目標達成方法のヒントとして活用することで、未知の仕事、計画できない状況への現場対応力を増大させる。コンピテンシーは、「高業績に繋がる行動パターン」という組織ノウハウの体系であるため、それを実行することが良い成果産出に繋がるという「パフォーマンスドライバー」の性格を持っている。これがコンピテンシーを共通言語とした「職場の知恵の対話型コーチング」へと発展する。

 個人目標への過度の執着、全体的成果増大の第二義化、戦略目標達成思考の形骸化を避けられる。個別最適化はある種の怠業である。

4. チーム目標達成プロセスの進捗管理から進捗支援へ

 期のはじめに、目標も策定したし、目標達成方法も立案した。しかし、期の途中に様々な状況が生起し、目標達成プロセスは計画どうりにはいかない。かならず、計画との乖離が生じ、その対応次第で成果が決まってくる。

 ではどうしたらよいのか?それは職場の知恵の対話型コーチングの項でご紹介する予定です。